從擺地?cái)偟劫Y產(chǎn)5億元的創(chuàng)業(yè)故事
本文作者茅理翔先生是方太廚具有限公司董事長(zhǎng)。80年代他把一個(gè)瀕臨倒閉的鎮(zhèn)辦工廠發(fā)展成世界最大的點(diǎn)火槍生產(chǎn)基地，1996年他又二次創(chuàng)業(yè)，僅用2年時(shí)間就把“方太”打造成為一個(gè)全國(guó)知名品牌，使其家族財(cái)產(chǎn)達(dá)5億元。這組文章選編自他的手記，從這些小短篇中，我們可以從側(cè)面看到作者幾十年的商海經(jīng)歷和經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。相信他的經(jīng)歷和感悟?qū)ΜF(xiàn)實(shí)中的企業(yè)人士會(huì)有所裨益。
擺地?cái)偟狞c(diǎn)火槍大王
我們的第一支電子點(diǎn)火槍誕生于1986年，真正打開外銷局面是從1989年開始的。當(dāng)時(shí)，社會(huì)上還瞧不起鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，認(rèn)為是資本主義的雜牌或者是稀稀拉拉的作坊，想搞一張廣交會(huì)進(jìn)館證都十分困難。我急中生智，演出了一場(chǎng)混進(jìn)廣交會(huì)的喜劇。
我開著轎車輕松地進(jìn)了第一道大門，然后西裝革履，提著高級(jí)皮箱，與外商“哈羅哈羅”幾聲，裝得像老朋友似的，擠在他們中間混入第二道大門，進(jìn)了展區(qū)。這里有幾千個(gè)攤位，幾十萬(wàn)種產(chǎn)品，布局是那么整齊，走廊是那么暢通，外貿(mào)人員像機(jī)器人一樣坐在攤位前，等候客人詢價(jià)。我觀察了一下情況后，悟出了一點(diǎn)道理，覺(jué)得這樣擠在人家當(dāng)中等待太被動(dòng)了，小小點(diǎn)火槍放在櫥窗上，很不受人注意。我等了一天，還是無(wú)人問(wèn)津。我急了，這時(shí)想起了茅臺(tái)酒的故事—巴拿馬國(guó)際博覽會(huì)上茅臺(tái)酒也是無(wú)人問(wèn)津，捱到最后一天，銷售員干脆將茅臺(tái)酒有意在大堂里一摔，酒香撲鼻，外商均感到如此好的酒為什么沒(méi)被評(píng)上？！結(jié)果重新評(píng)審，茅臺(tái)酒被評(píng)為國(guó)際金獎(jiǎng)。如此幾十年下去，年年被評(píng)上國(guó)際金獎(jiǎng)。受這個(gè)典故的啟發(fā)，我立即從櫥窗里拿下一支噴火槍，一支脈沖槍，雙手舞動(dòng)，“嗒嗒嗒，啪啪啪”，口里高呼 “哈羅!哈羅!”外商很幽默，你“哈羅”，他也“哈羅”，紛紛靠攏來(lái)了，圍了一大幫人，還爭(zhēng)著看
我的商品。結(jié)果惹惱了旁邊的一個(gè)鐘表進(jìn)出口公司的副總經(jīng)理。他的鐘表生意本來(lái)就不太好，這么一搞，他攤位的人更少了，而他又是輕工展銷團(tuán)的團(tuán)長(zhǎng)。他叫我立即停止吆喝，我說(shuō)，這就是做生意。他說(shuō)，吵吵鬧鬧的，這算什么做生意，還問(wèn)我是什么地方來(lái)的個(gè)體戶（當(dāng)時(shí)個(gè)體戶與資本主義是同義詞，被人瞧不起的），說(shuō)這樣做有損中國(guó)人的形象。再加上我還沒(méi)有進(jìn)館證，他把保衛(wèi)科的人叫過(guò)來(lái)，把我的點(diǎn)火槍箱子沒(méi)收，并把我叫到保衛(wèi)科，罰了300元錢。
我并沒(méi)有氣餒，又到商場(chǎng)里買了一只箱子，到旅館里拿了點(diǎn)火槍，干脆到廣交會(huì)外面的大門口，堂而皇之地?cái)[起地?cái)倎?lái)了。我“哈羅，哈羅”地招徠外商，終于訂下了第一張合同，對(duì)方是一個(gè)馬來(lái)西亞的華人。這一招還真靈，沒(méi)人來(lái)干涉，我當(dāng)天就訂了一萬(wàn)兩千美金的貨。第二天，寧波家電公司在自己的攤位給我騰出了一張桌子，又請(qǐng)了一名外銷員給做翻譯，我就這樣大模大樣地做起生意來(lái)了。我還是邊演示邊吆喝，攤位上的客戶越聚越多，等待定貨的外商排起了長(zhǎng)隊(duì)。這一屆廣交會(huì)，我們有8萬(wàn)美金的生意成交。我真的高興極了！畢竟，我們從內(nèi)向型企業(yè)向外向型前進(jìn)了一步。
這樣，我成了每屆廣交會(huì)各外貿(mào)公司爭(zhēng)搶的人了。凡是做點(diǎn)火槍的老外，后來(lái)都認(rèn)識(shí)了我，我的攤位常常排隊(duì)訂貨。我的點(diǎn)火槍沖出了國(guó)門，從此一發(fā)不可收拾，外銷量年年增加，我的公司成為浙江省出口百?gòu)?qiáng)、全國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)出口先進(jìn)單位。真的，點(diǎn)火槍就是這樣打出的全球銷售第一，“點(diǎn)火槍大王”的稱號(hào)也由此產(chǎn)生。
后來(lái)，那個(gè)鐘表進(jìn)出口公司的副總主動(dòng)跟我來(lái)交朋友，希望我把單子給他一點(diǎn)，他的鐘表生意不好，也可以彌補(bǔ)一點(diǎn)。他主動(dòng)到我公司來(lái)拜訪，一看廠房這么漂亮，廠區(qū)這么大，就對(duì)我說(shuō)，很對(duì)不起，我向你檢討，假如國(guó)營(yíng)企業(yè)的老總都像你，中國(guó)就有希望了。他說(shuō)，很多國(guó)營(yíng)大廠的廠長(zhǎng)，上午廣交會(huì)一轉(zhuǎn)，一大群人陪著，氣勢(shì)很大，下午、晚上就到高級(jí)娛樂(lè)場(chǎng)，或者游
山玩水去了。
現(xiàn)在總結(jié)起來(lái)，1995年前的整整十年，是我第一次創(chuàng)業(yè)的時(shí)期，那是“能人治廠”的時(shí)代。董事長(zhǎng)是我，總經(jīng)理是我，銷售科長(zhǎng)是我，銷售員也是我，單打獨(dú)斗，憑匹夫之勇，天南地北地闖，什么苦都能吃，里里外外一把手，這就是推銷時(shí)代。如今，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開始成熟了，企業(yè)也發(fā)展了，這個(gè)時(shí)代已一去不復(fù)返了，方太的銷售如果還停留在這種形式上，就不可能有今天。如今的市場(chǎng)營(yíng)銷是一個(gè)系統(tǒng)工程、團(tuán)隊(duì)工程，靠的是組織的智慧與隊(duì)伍的建設(shè)。
企業(yè)家的“超脫”
作為一個(gè)企業(yè)家，必須學(xué)會(huì)超脫。領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有三頭六臂，不可能事必躬親，如果事無(wú)巨細(xì)全都管，胡子眉毛一把抓，反而什么名堂也搞不出來(lái)。
我說(shuō)的“超脫”有三層意思：
首先，要擺脫事務(wù)工作的束縛，使自己有更多的精力去考慮企業(yè)的重大問(wèn)題。
第二，必須從常人的思維中超脫出來(lái)，具有創(chuàng)新思維，使人感到你的見解確實(shí)與眾不同。
第三，必須從平凡庸俗的人際關(guān)系中超脫出來(lái)，不能像有些人那樣天天搓麻將、泡舞廳，這些活動(dòng)美其名曰“交往”，實(shí)際上是浪費(fèi)精力。如果不從這些活動(dòng)中超脫出來(lái)，自己就沒(méi)時(shí)間處理大事、思考大事，事業(yè)就不可能有大發(fā)展。
說(shuō)到這里，有人不禁要問(wèn)，企業(yè)家這樣超脫，豈不成了真正的孤獨(dú)的“超人”了嗎？
對(duì)，一個(gè)真正成大業(yè)的人，就要學(xué)會(huì)超脫，學(xué)會(huì)獨(dú)處。美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆說(shuō)：“超脫與孤獨(dú)有時(shí)候是同意詞，最高經(jīng)營(yíng)者必須是孤獨(dú)的。”當(dāng)然，企業(yè)家也是人，也有七情六欲，所謂“超脫”也是相對(duì)而言的。企業(yè)家要真正做到超脫，就必須真正克制各種各樣的不符合自己形象的言行，克制那些違反市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的做法。
作為一個(gè)大企業(yè)家，面對(duì)著幾億、幾十億的生意，你能事無(wú)巨細(xì)地自己去做嗎？因此，既能把事情交給人家
做，又能使事業(yè)朝著自己運(yùn)籌策劃的方向走，才是企業(yè)家的本事。一個(gè)人越超脫，事業(yè)就越大。
作為一個(gè)大企業(yè)的當(dāng)家人，面對(duì)著幾千幾萬(wàn)員工，你能脫離現(xiàn)代管理的軌道去行事嗎？你能一天到晚去講鄉(xiāng)情、親情、同學(xué)情嗎？要從這種種“情”中解脫出來(lái)，會(huì)有痛苦，會(huì)有人說(shuō)你，會(huì)有斗爭(zhēng)，甚至于父母、老婆、孩子、親戚、同學(xué)均要說(shuō)你不通人情、六親不認(rèn)。但只有從這種世俗的眼光里超脫出來(lái)，按現(xiàn)代管理思維去正常工作，事業(yè)才能成功。
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的風(fēng)云變換使許多企業(yè)家形成戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的心態(tài)，天天研究對(duì)方，研究自己。假如你自己不超脫，怎么能居高臨下去思考呢？人的壽命是有限的，決策需要思考，思考需要時(shí)間，如果庸庸碌碌，怎么能在變化莫測(cè)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中勇立潮頭、穩(wěn)操勝券呢？所以，你所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧浦愠?，逼著你?dú)處，逼著你要用超乎尋常的思維去戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)敵。
一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)者，在做出一項(xiàng)重大戰(zhàn)略決策時(shí)，往往是在下“賭注”。當(dāng)他面臨此時(shí)的決斷時(shí)，無(wú)法去依賴其他任何人。當(dāng)然，他可能身邊有很多顧問(wèn)，給他提出各種建議。但是領(lǐng)導(dǎo)者的工作職能決定了最后擔(dān)負(fù)全部責(zé)任的只能是他自己一個(gè)人。所以，他在做最后決斷之前，往往會(huì)花很長(zhǎng)時(shí)間思考。方太“二次創(chuàng)業(yè)”，必須投資3000萬(wàn)元上吸油煙機(jī)項(xiàng)目。為了這一決策，我足足調(diào)查了6個(gè)月，思考了3個(gè)月，痛苦了3個(gè)月。有時(shí)關(guān)起門來(lái)，一支筆，一張紙，一杯茶，呆呆地坐上幾天，有時(shí)會(huì)躲到賓館里住一個(gè)星期，閉門思考。在這個(gè)過(guò)程中，孤獨(dú)感油然而生，而我必須忍受這種孤獨(dú)。
超脫是企業(yè)家應(yīng)有的品格，雖然會(huì)“高處不勝寒”。
制度不能代替管理
人治是傳統(tǒng)管理的核心之一，已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)。方太在法治代替人治上的確做了大量的工作，但事實(shí)上，制度只是企業(yè)管理中的一個(gè)重大環(huán)節(jié)，有制度首先比一次創(chuàng)業(yè)時(shí)期“人治”的
狀況前進(jìn)了一大步，但是有制度并不能說(shuō)管理就到家了。
首先，制度是要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動(dòng)準(zhǔn)則，遇到問(wèn)題，要按制度行事。而制度本身，也需有一個(gè)不斷成熟、不斷完善的過(guò)程，以使之趨于科學(xué)化、合理化、嚴(yán)格化，從而真正對(duì)管理發(fā)揮效益。其次，制度的執(zhí)行更重要。光有制度，如果不去執(zhí)行或者碰到某個(gè)人可以繞過(guò)制度，那么，這個(gè)制度就是空的。
例如，一個(gè)廠長(zhǎng)規(guī)定廠內(nèi)吸煙要罰款100元。正好碰到他的兄弟吸煙了，罰不罰？最后決定，王子犯法與庶民同罪，照罰！第二天，他的老母親來(lái)干預(yù)了。那么，以后還管不管？還有，誰(shuí)去查抽煙呢？他偷偷地在抽，查不到，也沒(méi)人舉報(bào)，怎么辦？
還有一個(gè)企業(yè)，ISO9000搞了整整半年，證書拿到后工作就松了，一季度才搞一次內(nèi)審，內(nèi)審又是抽查，大部分都沒(méi)正常運(yùn)作，這樣的管理怎么去提高？
再如，財(cái)務(wù)部明文規(guī)定，出差一星期內(nèi)差旅費(fèi)全部要報(bào)銷，原預(yù)領(lǐng)款一定要結(jié)清。正好碰到一個(gè)主要干部違反規(guī)定，你要不要他執(zhí)行？再有，檢驗(yàn)制度是很嚴(yán)格的，但往往仍會(huì)出質(zhì)量問(wèn)題，怎么辦？特別是考核制度，更難，扣分到人更難！
這些均說(shuō)明一個(gè)什么問(wèn)題呢？制度固然重要，制度的執(zhí)行更加重要，有了制度不執(zhí)行或執(zhí)行起來(lái)因人而異，后果更不好。因此，定了制度必須執(zhí)行，對(duì)執(zhí)行人還必須有監(jiān)督，才能真正發(fā)揮制度在管理中的作用。
淡化家族制
有人認(rèn)為我們方太是家族制的管理模式，因?yàn)槿徽茩?quán)的老總都是茅家人，產(chǎn)供銷人財(cái)物都放在一個(gè)口袋里；也有許多人認(rèn)為我們不是實(shí)質(zhì)上的家族制，因?yàn)榉教?40%的員工屬外來(lái)移民，而且部長(zhǎng)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部沒(méi)有一個(gè)是茅家親戚。對(duì)于這兩種說(shuō)法，我有自己的觀點(diǎn)：民營(yíng)企業(yè)不搞家族制不行，完全家族化更不行。我們走的是淡化家族制的路子。
此說(shuō)頗有點(diǎn)中庸之道。其中包含兩層意思：一是承認(rèn)我們是家族制；二是我們的家族制有其自身的特點(diǎn)和存在的合理性，基本上避免了一般家族制產(chǎn)生的諸多弊端。目前輿論上有否定家族制
一說(shuō)，其實(shí)對(duì)這個(gè)問(wèn)題應(yīng)當(dāng)持辯證的態(tài)度，具體問(wèn)題具體分析。國(guó)際上80%以上的企業(yè)是家族企業(yè)，家族化在國(guó)際上也具有普遍性，并非中國(guó)的專利。一般企業(yè)發(fā)展都要經(jīng)歷三個(gè)階段，第一階段由個(gè)人奮斗起步，第二階段動(dòng)員家族奮斗，發(fā)展到較高層次后，才聘用社會(huì)人才共同奮斗。因此，對(duì)企業(yè)家族制問(wèn)題態(tài)度不必走極端。中國(guó)大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)還屬于中小企業(yè)，各企業(yè)完全可以根據(jù)實(shí)際情況，因廠制宜，合理設(shè)置。
 1985年，我創(chuàng)建慈溪無(wú)線電九廠，當(dāng)時(shí)實(shí)行承包制，我既是廠長(zhǎng)，又要到全國(guó)各地跑銷售。為了加強(qiáng)管理，我把我太太作為人才引進(jìn)來(lái)了。當(dāng)時(shí)她是一個(gè)針織廠的生產(chǎn)廠長(zhǎng)，精通管理與財(cái)務(wù)。我叫她任副廠長(zhǎng)，但我們約法三章，她的兄弟姐妹、親戚，以及我的兄弟姐妹、親戚都不能進(jìn)入這個(gè)企業(yè)，尤其不能擔(dān)任干部或在有實(shí)權(quán)的崗位。這樣，我們?cè)谝淮蝿?chuàng)業(yè)中，企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有家族矛盾。
& nbsp1995年二次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立方太廚具有限公司，搞吸油煙機(jī)，事實(shí)上是一個(gè)非常冒險(xiǎn)的行動(dòng)。當(dāng)時(shí)，吸油煙機(jī)市場(chǎng)基本上形成了三個(gè)著名品牌壟斷的局面，再上吸油煙機(jī)風(fēng)險(xiǎn)是可想而知的。這個(gè)時(shí)候，其他人都不愿意共同來(lái)參與投資，只有夫人、兒子和女兒理解并支持我。我兒子茅忠群那時(shí)剛從上海交大碩士畢業(yè)，正打算去美國(guó)攻博，為了投身方太事業(yè)，主動(dòng)放棄了出國(guó)留學(xué)、留校任教的機(jī)會(huì)。為什么？因?yàn)槲覀冇泄餐睦硐?、共同的利益，而且最能互相理解，共?dān)風(fēng)險(xiǎn)。歸結(jié)到一點(diǎn)，我們有無(wú)法割舍的血緣關(guān)系。這就是為什么家族制成為絕大多數(shù)非公有制企業(yè)初期首選的企業(yè)模式，而且往往是惟一的選擇。
方太這幾年的成功與我兒子的貢獻(xiàn)是分不開的，他無(wú)論是在新品開發(fā)還是營(yíng)銷工作中都親臨前線，費(fèi)盡心血。因此，在選接班人這個(gè)問(wèn)題上，我始終認(rèn)為，如果兒子確實(shí)有這個(gè)才能，就應(yīng)該大膽地任用。古人也有舉賢不避親之說(shuō)，如果刻意選其他人接班反倒是虛偽的做法。
由于中國(guó)目前
尚未形成職業(yè)經(jīng)理人階層，法律也尚不健全，所以創(chuàng)業(yè)者不可能將自己千辛萬(wàn)苦創(chuàng)下的資產(chǎn)交給家族以外的人去經(jīng)營(yíng)，必然會(huì)考慮讓自己的子女接班，這也是東方文化的一個(gè)特色。不過(guò)我有一個(gè)建議是，在交班初期，可以通過(guò)增設(shè)總經(jīng)理助理或智囊團(tuán)的辦法來(lái)彌補(bǔ)接班者管理和經(jīng)營(yíng)上的不足。再退一步，假如中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人階層比較成熟，中國(guó)的法律相對(duì)健全，我也希望企業(yè)能夠主動(dòng)地引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。到那時(shí)，我可以退下來(lái)做董事局主席，兒子可以做董事長(zhǎng)，再高薪聘請(qǐng)一位總經(jīng)理，同時(shí)，還可以設(shè)立幾名獨(dú)立董事，共同參與企業(yè)的決策。這樣可以使我們的企業(yè)更加富有活力。
解決了父子的問(wèn)題，還要解決手足之間的問(wèn)題。我認(rèn)為，即使是家族制企業(yè)，也要明晰產(chǎn)權(quán)。產(chǎn)權(quán)如何明晰？我有一個(gè)理論叫“口袋論”，這就是最好把錢放在一個(gè)口袋里。否則就會(huì)給企業(yè)埋下“定時(shí)炸彈”，最后將導(dǎo)致家族和企業(yè)的分裂。電視劇中常常出現(xiàn)這樣的情節(jié)：大家族中的子女們?yōu)榱烁髯缘睦婷鳡?zhēng)暗斗、互相猜疑、互相陷害、甚至互相殘殺，對(duì)引進(jìn)的人才進(jìn)行排斥。雖然是“純屬虛構(gòu)”，但生活中的原型并不少見。我有一位朋友，他的企業(yè)也是家族企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期三兄弟團(tuán)結(jié)一致，一起把企業(yè)做大了。十年以后，資產(chǎn)上億了。每個(gè)人都結(jié)了婚，老婆有舅子，舅子又有老婆，1000個(gè)員工中，家族成員達(dá)200多人，經(jīng)常為了招工、采購(gòu)、外協(xié)件加工內(nèi)部爭(zhēng)吵。開始，三兄弟還能說(shuō)得通，到后來(lái)，三兄弟為了投資新的項(xiàng)目鬧起了矛盾，其他矛盾一起爆發(fā)，最后分了三個(gè)廠。老大悟出了一個(gè)道理，在新廠內(nèi)，所有的家族成員均進(jìn)行了一次清理，做出了一些特殊的安排。我當(dāng)然不愿走上內(nèi)耗之路，因此我并不是將全家全盤與方太事業(yè)聯(lián)系在一起。
我女兒雖然也非常支持我的工作，但方太創(chuàng)業(yè)至今女兒和女婿一直沒(méi)參與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，他們?cè)诜教?4%的股份。這并非受傳統(tǒng)觀念影響，而是考慮到家族制企業(yè)在發(fā)
展過(guò)程中可能遇到的各種矛盾。在家族制企業(yè)里，兄弟姐妹可以共同參股，但不適合共同經(jīng)營(yíng)。我的做法是，不給兒女們留下后遺癥，而是根據(jù)各自的能力和特長(zhǎng)，讓他們獨(dú)立地去創(chuàng)業(yè)?，F(xiàn)在女兒另搞了個(gè)凌克公司，也很紅火。
在方太我以董事長(zhǎng)的身份出現(xiàn)，不參與具體管理。公司的中高層干部中，不允許有一個(gè)家族和親戚，都是引進(jìn)的碩士生和本科生。這樣使方太的現(xiàn)代管理有了一個(gè)更好的開端。我弟弟原來(lái)是二輕箱包廠的銷售經(jīng)理，后來(lái)企業(yè)轉(zhuǎn)制，解散了，他要求進(jìn)方太，希望能做個(gè)干部，但按方太的規(guī)定，不能擔(dān)任干部，我弟弟不高興了。還有我姐姐的女兒要求做銷售經(jīng)理，我也只得婉言謝絕。這兩件事驚動(dòng)了80歲的老母親，大罵我不孝，邊哭邊罵。我是孝子，我很痛心，一方面我妥善地安排了弟弟與外甥女的事，另外，我耐心地守著母親給她解釋，直到她平下氣來(lái)我才放心。真的，有時(shí)為了一個(gè)外協(xié)件、招工，都要得罪多少親戚朋友，作為一個(gè)廠長(zhǎng)，要處理好這些事也真不容易。但為了防止今后的矛盾和內(nèi)耗，只有堅(jiān)持。
我對(duì)家族制的結(jié)論是：一、民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，必然要依靠家族制，絕大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)靠血緣、地緣、學(xué)緣而共同創(chuàng)業(yè)；二、發(fā)展到一定階段，必須淡化家族制，不淡化就無(wú)法建立現(xiàn)代企業(yè)制度，也無(wú)法引進(jìn)高層次人才；三、按中國(guó)目前民營(yíng)企業(yè)的情況，要徹底否定家族制還不太可能。但是，民營(yíng)企業(yè)要拋棄原有的經(jīng)營(yíng)模式，建立符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的現(xiàn)代企業(yè)制度，要處理好經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)、分權(quán)與集權(quán)、內(nèi)部培訓(xùn)人才與外部招聘人才、一言堂決策與民主化科學(xué)化決策等等方面的關(guān)系。只有這樣，家族制企業(yè)才能煥發(fā)出新的活力，真正讓“家”的感覺(jué)更好。
應(yīng)收貨款問(wèn)題
做廠長(zhǎng)的，最頭痛的是應(yīng)收貨款收不回，即使你采取包干制也好，到最后總是你廠長(zhǎng)倒霉。有一個(gè)廠長(zhǎng)，用了一個(gè)好友當(dāng)銷售科長(zhǎng)，到年底算了算，總共才2000萬(wàn)元銷售額，倒有1000萬(wàn)是應(yīng)收貨款，其中300萬(wàn)還算正常，700萬(wàn)
已無(wú)法收回。最后，此廠關(guān)閉，但該科長(zhǎng)卻在另一處建了一個(gè)新廠。很顯然，有些應(yīng)收款已被其挪用吞吃，富了和尚倒了廟。
有的公司很大，占用你的資金來(lái)做生意，如你不讓它欠款就不跟你做生意。你無(wú)奈，只得做，但每月的應(yīng)收款也越來(lái)越大，最后你還斷不了貨，你斷貨，它貨款照樣不給你。有的個(gè)體戶，頭幾筆生意回款很快，到最后，吃了你一筆貨款就逃之夭夭。有的百貨公司倒閉了，你的貨款無(wú)法收回了，等等。
種種情況都會(huì)出現(xiàn)，對(duì)任何一個(gè)企業(yè)均是一個(gè)十分棘手的大難題，要管好談何容易。方太在外有46個(gè)辦事處， 5000多家銷售點(diǎn)，我們開始給每個(gè)銷售員訂了合同，一切的風(fēng)險(xiǎn)是個(gè)人的，但真的出了問(wèn)題，這些人還是會(huì)哭哭啼啼叫公司承擔(dān)。在實(shí)踐中，我總結(jié)出幾個(gè)辦法：第一，放一定的存貨鋪底，用房產(chǎn)擔(dān)保或押金，然后款到發(fā)貨，筆筆清。這樣有難度，生意做不大，吸引力不強(qiáng)，銷售員容易跑，或者天天叫。
第二，放水養(yǎng)魚，先給大的鋪底周轉(zhuǎn)，然后，等他肥了再慢慢收縮庫(kù)存。這一招很好，一部分人的確很成功，但這樣一來(lái)你會(huì)給另一部分人一個(gè)挪用公款的機(jī)會(huì)，去揮霍，到頭來(lái)，這個(gè)缺空越來(lái)越大，無(wú)法補(bǔ)缺。
第三，資金支付中扣除風(fēng)險(xiǎn)金，能解決一些問(wèn)題。
第四，時(shí)時(shí)關(guān)注庫(kù)存，強(qiáng)化管理，強(qiáng)化監(jiān)督，把庫(kù)存檢查到商常但也有個(gè)別人同商場(chǎng)關(guān)系好，造假庫(kù)存避開風(fēng)頭，后來(lái)還是出問(wèn)題。
第五，對(duì)銷售員必須要加強(qiáng)法律與思想教育。
對(duì)銷售部長(zhǎng)的要求，很顯然，必須忠誠(chéng)又必須有技巧，既不得罪銷售員與客戶，又能很嚴(yán)格地控制庫(kù)存，逐步調(diào)節(jié)，減小風(fēng)險(xiǎn)。等真的出了問(wèn)題，你已很頭痛，個(gè)個(gè)都抓到牢里去總不是一個(gè)辦法，一定要加強(qiáng)平時(shí)的管理。必須加強(qiáng)庫(kù)存檢查，派人專門去查庫(kù)存及對(duì)方單位的存貨。經(jīng)常分析庫(kù)存的合理性，幫助銷售員建立與商場(chǎng)之間的合理庫(kù)存關(guān)系。
還有，弱國(guó)無(wú)外交。創(chuàng)名牌是一個(gè)最好的辦法。品牌的知名度越高，商場(chǎng)的欠款會(huì)越低，有時(shí)你還可以傲一傲，要現(xiàn)款提貨；銷售員對(duì)你也有向心力，也不敢吃你的款而離去。
總之，銷售量要大，庫(kù)存量要少，這是一對(duì)矛盾，企業(yè)無(wú)法回避的矛盾。只有把握分寸，才能保持銷售旺盛，庫(kù)存合理，風(fēng)險(xiǎn)小，資金有效。
