從擺地攤到資產5億元的創(chuàng)業(yè)故事
本文作者茅理翔先生是方太廚具有限公司董事長。80年代他把一個瀕臨倒閉的鎮(zhèn)辦工廠發(fā)展成世界最大的點火槍生產基地，1996年他又二次創(chuàng)業(yè)，僅用2年時間就把“方太”打造成為一個全國知名品牌，使其家族財產達5億元。這組文章選編自他的手記，從這些小短篇中，我們可以從側面看到作者幾十年的商海經歷和經營管理經驗。相信他的經歷和感悟對現實中的企業(yè)人士會有所裨益。
擺地攤的點火槍大王
我們的第一支電子點火槍誕生于1986年，真正打開外銷局面是從1989年開始的。當時，社會上還瞧不起鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，認為是資本主義的雜牌或者是稀稀拉拉的作坊，想搞一張廣交會進館證都十分困難。我急中生智，演出了一場混進廣交會的喜劇。
我開著轎車輕松地進了第一道大門，然后西裝革履，提著高級皮箱，與外商“哈羅哈羅”幾聲，裝得像老朋友似的，擠在他們中間混入第二道大門，進了展區(qū)。這里有幾千個攤位，幾十萬種產品，布局是那么整齊，走廊是那么暢通，外貿人員像機器人一樣坐在攤位前，等候客人詢價。我觀察了一下情況后，悟出了一點道理，覺得這樣擠在人家當中等待太被動了，小小點火槍放在櫥窗上，很不受人注意。我等了一天，還是無人問津。我急了，這時想起了茅臺酒的故事—巴拿馬國際博覽會上茅臺酒也是無人問津，捱到最后一天，銷售員干脆將茅臺酒有意在大堂里一摔，酒香撲鼻，外商均感到如此好的酒為什么沒被評上？！結果重新評審，茅臺酒被評為國際金獎。如此幾十年下去，年年被評上國際金獎。受這個典故的啟發(fā)，我立即從櫥窗里拿下一支噴火槍，一支脈沖槍，雙手舞動，“嗒嗒嗒，啪啪啪”，口里高呼 “哈羅!哈羅!”外商很幽默，你“哈羅”，他也“哈羅”，紛紛靠攏來了，圍了一大幫人，還爭著看
我的商品。結果惹惱了旁邊的一個鐘表進出口公司的副總經理。他的鐘表生意本來就不太好，這么一搞，他攤位的人更少了，而他又是輕工展銷團的團長。他叫我立即停止吆喝，我說，這就是做生意。他說，吵吵鬧鬧的，這算什么做生意，還問我是什么地方來的個體戶（當時個體戶與資本主義是同義詞，被人瞧不起的），說這樣做有損中國人的形象。再加上我還沒有進館證，他把保衛(wèi)科的人叫過來，把我的點火槍箱子沒收，并把我叫到保衛(wèi)科，罰了300元錢。
我并沒有氣餒，又到商場里買了一只箱子，到旅館里拿了點火槍，干脆到廣交會外面的大門口，堂而皇之地擺起地攤來了。我“哈羅，哈羅”地招徠外商，終于訂下了第一張合同，對方是一個馬來西亞的華人。這一招還真靈，沒人來干涉，我當天就訂了一萬兩千美金的貨。第二天，寧波家電公司在自己的攤位給我騰出了一張桌子，又請了一名外銷員給做翻譯，我就這樣大模大樣地做起生意來了。我還是邊演示邊吆喝，攤位上的客戶越聚越多，等待定貨的外商排起了長隊。這一屆廣交會，我們有8萬美金的生意成交。我真的高興極了！畢竟，我們從內向型企業(yè)向外向型前進了一步。
這樣，我成了每屆廣交會各外貿公司爭搶的人了。凡是做點火槍的老外，后來都認識了我，我的攤位常常排隊訂貨。我的點火槍沖出了國門，從此一發(fā)不可收拾，外銷量年年增加，我的公司成為浙江省出口百強、全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)出口先進單位。真的，點火槍就是這樣打出的全球銷售第一，“點火槍大王”的稱號也由此產生。
后來，那個鐘表進出口公司的副總主動跟我來交朋友，希望我把單子給他一點，他的鐘表生意不好，也可以彌補一點。他主動到我公司來拜訪，一看廠房這么漂亮，廠區(qū)這么大，就對我說，很對不起，我向你檢討，假如國營企業(yè)的老總都像你，中國就有希望了。他說，很多國營大廠的廠長，上午廣交會一轉，一大群人陪著，氣勢很大，下午、晚上就到高級娛樂場，或者游
山玩水去了。
現在總結起來，1995年前的整整十年，是我第一次創(chuàng)業(yè)的時期，那是“能人治廠”的時代。董事長是我，總經理是我，銷售科長是我，銷售員也是我，單打獨斗，憑匹夫之勇，天南地北地闖，什么苦都能吃，里里外外一把手，這就是推銷時代。如今，市場經濟開始成熟了，企業(yè)也發(fā)展了，這個時代已一去不復返了，方太的銷售如果還停留在這種形式上，就不可能有今天。如今的市場營銷是一個系統(tǒng)工程、團隊工程，靠的是組織的智慧與隊伍的建設。
企業(yè)家的“超脫”
作為一個企業(yè)家，必須學會超脫。領導沒有三頭六臂，不可能事必躬親，如果事無巨細全都管，胡子眉毛一把抓，反而什么名堂也搞不出來。
我說的“超脫”有三層意思：
首先，要擺脫事務工作的束縛，使自己有更多的精力去考慮企業(yè)的重大問題。
第二，必須從常人的思維中超脫出來，具有創(chuàng)新思維，使人感到你的見解確實與眾不同。
第三，必須從平凡庸俗的人際關系中超脫出來，不能像有些人那樣天天搓麻將、泡舞廳，這些活動美其名曰“交往”，實際上是浪費精力。如果不從這些活動中超脫出來，自己就沒時間處理大事、思考大事，事業(yè)就不可能有大發(fā)展。
說到這里，有人不禁要問，企業(yè)家這樣超脫，豈不成了真正的孤獨的“超人”了嗎？
對，一個真正成大業(yè)的人，就要學會超脫，學會獨處。美國通用汽車公司總裁斯隆說：“超脫與孤獨有時候是同意詞，最高經營者必須是孤獨的。”當然，企業(yè)家也是人，也有七情六欲，所謂“超脫”也是相對而言的。企業(yè)家要真正做到超脫，就必須真正克制各種各樣的不符合自己形象的言行，克制那些違反市場經濟規(guī)律的做法。
作為一個大企業(yè)家，面對著幾億、幾十億的生意，你能事無巨細地自己去做嗎？因此，既能把事情交給人家
做，又能使事業(yè)朝著自己運籌策劃的方向走，才是企業(yè)家的本事。一個人越超脫，事業(yè)就越大。
作為一個大企業(yè)的當家人，面對著幾千幾萬員工，你能脫離現代管理的軌道去行事嗎？你能一天到晚去講鄉(xiāng)情、親情、同學情嗎？要從這種種“情”中解脫出來，會有痛苦，會有人說你，會有斗爭，甚至于父母、老婆、孩子、親戚、同學均要說你不通人情、六親不認。但只有從這種世俗的眼光里超脫出來，按現代管理思維去正常工作，事業(yè)才能成功。
市場經濟的風云變換使許多企業(yè)家形成戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的心態(tài)，天天研究對方，研究自己。假如你自己不超脫，怎么能居高臨下去思考呢？人的壽命是有限的，決策需要思考，思考需要時間，如果庸庸碌碌，怎么能在變化莫測的市場經濟大潮中勇立潮頭、穩(wěn)操勝券呢？所以，你所擔當的角色，逼著你超脫，逼著你獨處，逼著你要用超乎尋常的思維去戰(zhàn)勝強敵。
一個高層領導者，在做出一項重大戰(zhàn)略決策時，往往是在下“賭注”。當他面臨此時的決斷時，無法去依賴其他任何人。當然，他可能身邊有很多顧問，給他提出各種建議。但是領導者的工作職能決定了最后擔負全部責任的只能是他自己一個人。所以，他在做最后決斷之前，往往會花很長時間思考。方太“二次創(chuàng)業(yè)”，必須投資3000萬元上吸油煙機項目。為了這一決策，我足足調查了6個月，思考了3個月，痛苦了3個月。有時關起門來，一支筆，一張紙，一杯茶，呆呆地坐上幾天，有時會躲到賓館里住一個星期，閉門思考。在這個過程中，孤獨感油然而生，而我必須忍受這種孤獨。
超脫是企業(yè)家應有的品格，雖然會“高處不勝寒”。
制度不能代替管理
人治是傳統(tǒng)管理的核心之一，已不適應現代企業(yè)。方太在法治代替人治上的確做了大量的工作，但事實上，制度只是企業(yè)管理中的一個重大環(huán)節(jié)，有制度首先比一次創(chuàng)業(yè)時期“人治”的
狀況前進了一大步，但是有制度并不能說管理就到家了。
首先，制度是要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動準則，遇到問題，要按制度行事。而制度本身，也需有一個不斷成熟、不斷完善的過程，以使之趨于科學化、合理化、嚴格化，從而真正對管理發(fā)揮效益。其次，制度的執(zhí)行更重要。光有制度，如果不去執(zhí)行或者碰到某個人可以繞過制度，那么，這個制度就是空的。
例如，一個廠長規(guī)定廠內吸煙要罰款100元。正好碰到他的兄弟吸煙了，罰不罰？最后決定，王子犯法與庶民同罪，照罰！第二天，他的老母親來干預了。那么，以后還管不管？還有，誰去查抽煙呢？他偷偷地在抽，查不到，也沒人舉報，怎么辦？
還有一個企業(yè)，ISO9000搞了整整半年，證書拿到后工作就松了，一季度才搞一次內審，內審又是抽查，大部分都沒正常運作，這樣的管理怎么去提高？
再如，財務部明文規(guī)定，出差一星期內差旅費全部要報銷，原預領款一定要結清。正好碰到一個主要干部違反規(guī)定，你要不要他執(zhí)行？再有，檢驗制度是很嚴格的，但往往仍會出質量問題，怎么辦？特別是考核制度，更難，扣分到人更難！
這些均說明一個什么問題呢？制度固然重要，制度的執(zhí)行更加重要，有了制度不執(zhí)行或執(zhí)行起來因人而異，后果更不好。因此，定了制度必須執(zhí)行，對執(zhí)行人還必須有監(jiān)督，才能真正發(fā)揮制度在管理中的作用。
淡化家族制
有人認為我們方太是家族制的管理模式，因為三位掌權的老總都是茅家人，產供銷人財物都放在一個口袋里；也有許多人認為我們不是實質上的家族制，因為方太有 40%的員工屬外來移民，而且部長級領導干部沒有一個是茅家親戚。對于這兩種說法，我有自己的觀點：民營企業(yè)不搞家族制不行，完全家族化更不行。我們走的是淡化家族制的路子。
此說頗有點中庸之道。其中包含兩層意思：一是承認我們是家族制；二是我們的家族制有其自身的特點和存在的合理性，基本上避免了一般家族制產生的諸多弊端。目前輿論上有否定家族制
一說，其實對這個問題應當持辯證的態(tài)度，具體問題具體分析。國際上80%以上的企業(yè)是家族企業(yè)，家族化在國際上也具有普遍性，并非中國的專利。一般企業(yè)發(fā)展都要經歷三個階段，第一階段由個人奮斗起步，第二階段動員家族奮斗，發(fā)展到較高層次后，才聘用社會人才共同奮斗。因此，對企業(yè)家族制問題態(tài)度不必走極端。中國大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營企業(yè)還屬于中小企業(yè)，各企業(yè)完全可以根據實際情況，因廠制宜，合理設置。
 1985年，我創(chuàng)建慈溪無線電九廠，當時實行承包制，我既是廠長，又要到全國各地跑銷售。為了加強管理，我把我太太作為人才引進來了。當時她是一個針織廠的生產廠長，精通管理與財務。我叫她任副廠長，但我們約法三章，她的兄弟姐妹、親戚，以及我的兄弟姐妹、親戚都不能進入這個企業(yè)，尤其不能擔任干部或在有實權的崗位。這樣，我們在一次創(chuàng)業(yè)中，企業(yè)內部沒有家族矛盾。
& nbsp1995年二次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立方太廚具有限公司，搞吸油煙機，事實上是一個非常冒險的行動。當時，吸油煙機市場基本上形成了三個著名品牌壟斷的局面，再上吸油煙機風險是可想而知的。這個時候，其他人都不愿意共同來參與投資，只有夫人、兒子和女兒理解并支持我。我兒子茅忠群那時剛從上海交大碩士畢業(yè)，正打算去美國攻博，為了投身方太事業(yè)，主動放棄了出國留學、留校任教的機會。為什么？因為我們有共同的理想、共同的利益，而且最能互相理解，共擔風險。歸結到一點，我們有無法割舍的血緣關系。這就是為什么家族制成為絕大多數非公有制企業(yè)初期首選的企業(yè)模式，而且往往是惟一的選擇。
方太這幾年的成功與我兒子的貢獻是分不開的，他無論是在新品開發(fā)還是營銷工作中都親臨前線，費盡心血。因此，在選接班人這個問題上，我始終認為，如果兒子確實有這個才能，就應該大膽地任用。古人也有舉賢不避親之說，如果刻意選其他人接班反倒是虛偽的做法。
由于中國目前
尚未形成職業(yè)經理人階層，法律也尚不健全，所以創(chuàng)業(yè)者不可能將自己千辛萬苦創(chuàng)下的資產交給家族以外的人去經營，必然會考慮讓自己的子女接班，這也是東方文化的一個特色。不過我有一個建議是，在交班初期，可以通過增設總經理助理或智囊團的辦法來彌補接班者管理和經營上的不足。再退一步，假如中國的職業(yè)經理人階層比較成熟，中國的法律相對健全，我也希望企業(yè)能夠主動地引進職業(yè)經理人。到那時，我可以退下來做董事局主席，兒子可以做董事長，再高薪聘請一位總經理，同時，還可以設立幾名獨立董事，共同參與企業(yè)的決策。這樣可以使我們的企業(yè)更加富有活力。
解決了父子的問題，還要解決手足之間的問題。我認為，即使是家族制企業(yè)，也要明晰產權。產權如何明晰？我有一個理論叫“口袋論”，這就是最好把錢放在一個口袋里。否則就會給企業(yè)埋下“定時炸彈”，最后將導致家族和企業(yè)的分裂。電視劇中常常出現這樣的情節(jié)：大家族中的子女們?yōu)榱烁髯缘睦婷鳡幇刀贰⒒ハ嗖乱?、互相陷害、甚至互相殘殺，對引進的人才進行排斥。雖然是“純屬虛構”，但生活中的原型并不少見。我有一位朋友，他的企業(yè)也是家族企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期三兄弟團結一致，一起把企業(yè)做大了。十年以后，資產上億了。每個人都結了婚，老婆有舅子，舅子又有老婆，1000個員工中，家族成員達200多人，經常為了招工、采購、外協(xié)件加工內部爭吵。開始，三兄弟還能說得通，到后來，三兄弟為了投資新的項目鬧起了矛盾，其他矛盾一起爆發(fā)，最后分了三個廠。老大悟出了一個道理，在新廠內，所有的家族成員均進行了一次清理，做出了一些特殊的安排。我當然不愿走上內耗之路，因此我并不是將全家全盤與方太事業(yè)聯(lián)系在一起。
我女兒雖然也非常支持我的工作，但方太創(chuàng)業(yè)至今女兒和女婿一直沒參與經營活動，他們在方太有14%的股份。這并非受傳統(tǒng)觀念影響，而是考慮到家族制企業(yè)在發(fā)
展過程中可能遇到的各種矛盾。在家族制企業(yè)里，兄弟姐妹可以共同參股，但不適合共同經營。我的做法是，不給兒女們留下后遺癥，而是根據各自的能力和特長，讓他們獨立地去創(chuàng)業(yè)?，F在女兒另搞了個凌克公司，也很紅火。
在方太我以董事長的身份出現，不參與具體管理。公司的中高層干部中，不允許有一個家族和親戚，都是引進的碩士生和本科生。這樣使方太的現代管理有了一個更好的開端。我弟弟原來是二輕箱包廠的銷售經理，后來企業(yè)轉制，解散了，他要求進方太，希望能做個干部，但按方太的規(guī)定，不能擔任干部，我弟弟不高興了。還有我姐姐的女兒要求做銷售經理，我也只得婉言謝絕。這兩件事驚動了80歲的老母親，大罵我不孝，邊哭邊罵。我是孝子，我很痛心，一方面我妥善地安排了弟弟與外甥女的事，另外，我耐心地守著母親給她解釋，直到她平下氣來我才放心。真的，有時為了一個外協(xié)件、招工，都要得罪多少親戚朋友，作為一個廠長，要處理好這些事也真不容易。但為了防止今后的矛盾和內耗，只有堅持。
我對家族制的結論是：一、民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，必然要依靠家族制，絕大多數的民營企業(yè)靠血緣、地緣、學緣而共同創(chuàng)業(yè)；二、發(fā)展到一定階段，必須淡化家族制，不淡化就無法建立現代企業(yè)制度，也無法引進高層次人才；三、按中國目前民營企業(yè)的情況，要徹底否定家族制還不太可能。但是，民營企業(yè)要拋棄原有的經營模式，建立符合市場經濟條件下的現代企業(yè)制度，要處理好經營權與所有權、分權與集權、內部培訓人才與外部招聘人才、一言堂決策與民主化科學化決策等等方面的關系。只有這樣，家族制企業(yè)才能煥發(fā)出新的活力，真正讓“家”的感覺更好。
應收貨款問題
做廠長的，最頭痛的是應收貨款收不回，即使你采取包干制也好，到最后總是你廠長倒霉。有一個廠長，用了一個好友當銷售科長，到年底算了算，總共才2000萬元銷售額，倒有1000萬是應收貨款，其中300萬還算正常，700萬
已無法收回。最后，此廠關閉，但該科長卻在另一處建了一個新廠。很顯然，有些應收款已被其挪用吞吃，富了和尚倒了廟。
有的公司很大，占用你的資金來做生意，如你不讓它欠款就不跟你做生意。你無奈，只得做，但每月的應收款也越來越大，最后你還斷不了貨，你斷貨，它貨款照樣不給你。有的個體戶，頭幾筆生意回款很快，到最后，吃了你一筆貨款就逃之夭夭。有的百貨公司倒閉了，你的貨款無法收回了，等等。
種種情況都會出現，對任何一個企業(yè)均是一個十分棘手的大難題，要管好談何容易。方太在外有46個辦事處， 5000多家銷售點，我們開始給每個銷售員訂了合同，一切的風險是個人的，但真的出了問題，這些人還是會哭哭啼啼叫公司承擔。在實踐中，我總結出幾個辦法：第一，放一定的存貨鋪底，用房產擔?；蜓航?，然后款到發(fā)貨，筆筆清。這樣有難度，生意做不大，吸引力不強，銷售員容易跑，或者天天叫。
第二，放水養(yǎng)魚，先給大的鋪底周轉，然后，等他肥了再慢慢收縮庫存。這一招很好，一部分人的確很成功，但這樣一來你會給另一部分人一個挪用公款的機會，去揮霍，到頭來，這個缺空越來越大，無法補缺。
第三，資金支付中扣除風險金，能解決一些問題。
第四，時時關注庫存，強化管理，強化監(jiān)督，把庫存檢查到商常但也有個別人同商場關系好，造假庫存避開風頭，后來還是出問題。
第五，對銷售員必須要加強法律與思想教育。
對銷售部長的要求，很顯然，必須忠誠又必須有技巧，既不得罪銷售員與客戶，又能很嚴格地控制庫存，逐步調節(jié)，減小風險。等真的出了問題，你已很頭痛，個個都抓到牢里去總不是一個辦法，一定要加強平時的管理。必須加強庫存檢查，派人專門去查庫存及對方單位的存貨。經常分析庫存的合理性，幫助銷售員建立與商場之間的合理庫存關系。
還有，弱國無外交。創(chuàng)名牌是一個最好的辦法。品牌的知名度越高，商場的欠款會越低，有時你還可以傲一傲，要現款提貨；銷售員對你也有向心力，也不敢吃你的款而離去。
總之，銷售量要大，庫存量要少，這是一對矛盾，企業(yè)無法回避的矛盾。只有把握分寸，才能保持銷售旺盛，庫存合理，風險小，資金有效。
