一個(gè)最普遍同時(shí)又是最令人費(fèi)解的企業(yè)現(xiàn)象是：當(dāng)成功的企業(yè)面對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的巨大變化時(shí)，它們經(jīng)常不能作出有效的反應(yīng)。面對(duì)以新產(chǎn)品、新技術(shù)和新戰(zhàn)略武裝起來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)，它們往往無(wú)力自衛(wèi)，導(dǎo)致銷(xiāo)售額和利潤(rùn)下降，最>優(yōu)秀的員工離開(kāi)企業(yè)以及公司股票市值下跌。有些企業(yè)恢復(fù)了元?dú)?，但一般總是在?jīng)歷了痛苦的下江湖地?cái)偦椭亟M之后。之所以出現(xiàn)這種情況，原因有很多，從經(jīng)理層的頑固不化到徹底的無(wú)能，但是還有一個(gè)最普遍的原因，即積極的惰性（activeinertia）。它是指，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沉醉于過(guò)去創(chuàng)造成功業(yè)績(jī)的思維與工作模式，他們僅僅采用歷史上被證明為正確的策略與行動(dòng)，就象挖一個(gè)洞，他們所做的僅僅是挖得再深一點(diǎn)。
　　積極惰性的四個(gè)特征：為了充分地認(rèn)識(shí)積極惰性，我們先考察一下企業(yè)成功的起因。大部分比較成功的企業(yè)都把他們的榮耀歸功于一種新的競(jìng)爭(zhēng)模式，即公司戰(zhàn)略、過(guò)程、關(guān)系和價(jià)值等因素與眾不同的結(jié)合。當(dāng)這一模式成功以后，客戶(hù)倍增，員工蜂擁而至，投資者競(jìng)相持有股票，競(jìng)爭(zhēng)同行發(fā)出真誠(chéng)的贊美并開(kāi)始模仿。所有這些正面反饋的信息有強(qiáng)化了經(jīng)理們的信心，使他們認(rèn)為已經(jīng)找到了一條最好的道路，從而更加堅(jiān)定地把主要精力放到了改善和擴(kuò)展已經(jīng)獲得成功的制度上。然而，制度往往會(huì)僵化，使公司最初獲得成功的新思想為一種沉醉于現(xiàn)狀的僵化思想所取代。當(dāng)公司面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，過(guò)去的成功模式反而會(huì)使公司走向失敗。這就是所謂的積極惰性，它表現(xiàn)在四個(gè)方面：
　　失敗的邏輯：領(lǐng)先的企業(yè)會(huì)停留在促使他們最初成功的思維和工作模式上，當(dāng)企業(yè)環(huán)境變化時(shí)，曾經(jīng)帶來(lái)成功的模式反而會(huì)導(dǎo)致失敗。
　　戰(zhàn)略思維模式變得盲目：戰(zhàn)略思維模式是規(guī)范經(jīng)理人員如何看待世界的心理模式。這一模式為關(guān)鍵的問(wèn)題提供了答案：我們是什么樣的企業(yè)？我們?nèi)绾蝿?chuàng)造價(jià)值、競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí)？哪些顧客是關(guān)鍵的？哪些顧客可以忽略？當(dāng)經(jīng)理們每天面對(duì)一堆雜亂的原始數(shù)據(jù)時(shí)，戰(zhàn)略思維模式可以使他們的注意力集中于最重要的部分。同時(shí)，戰(zhàn)略思維模式也使經(jīng)理人員努力使現(xiàn)有的信息資料適應(yīng)舊有的模式。然而，戰(zhàn)略思維模式既能使經(jīng)理們看得清楚，也能蒙上他們的眼睛。通過(guò)使經(jīng)理人員的注意力反復(fù)集中于確定的東西，戰(zhàn)略思維模式誘使使他們確信那就是唯一可做的事情。其后果是，戰(zhàn)略思維模式限制了人們的廣闊視野，使得人們不注意新的選擇和機(jī)會(huì)?！　〗?jīng)營(yíng)過(guò)程僵化為例行公事：當(dāng)公司嘗試一些新事物時(shí)，員工們一般都有好幾種不同的方法來(lái)執(zhí)行任務(wù)。但是一旦他們發(fā)現(xiàn)一種方法特別有效，他們就有很強(qiáng)的動(dòng)力把這種方法固定下來(lái)，而不再去尋找替代方法。采用一種簡(jiǎn)單的方法節(jié)省了人們的時(shí)間和精力，隨著員工經(jīng)驗(yàn)的不斷豐富，生產(chǎn)率有了提高，這還可提供操作上的可預(yù)期性，這對(duì)于復(fù)雜組織的活動(dòng)協(xié)調(diào)也是必要的。但是，就象戰(zhàn)略思維模式一樣，已形成的做事過(guò)程往往自己獲得了生命，它們不再是一種實(shí)現(xiàn)目的的手段，而成為目的本身。人們以這種方式來(lái)做事并不是因?yàn)檫@種方式有效果或更有效率，而是因?yàn)檫@種方式很熟悉、很舒服。它們單純就是做事的方式。一旦做事過(guò)程變成了例行公事，它就會(huì)妨礙員工考慮新的工作方式。可供替代的做事方式從來(lái)就不會(huì)被人考慮，更不用說(shuō)嘗試，積極的惰性就這樣產(chǎn)生了。
　　關(guān)系變成了鐐銬：為了獲得成功，每個(gè)公司都希望與其雇員、客戶(hù)、供應(yīng)商、貸款人和投資者之間建立密切的關(guān)系。然而，當(dāng)市場(chǎng)條件等變化后，它們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)其社會(huì)關(guān)系成了鐐銬，限制了它們的靈活度并使它們產(chǎn)生了積極的惰性。比如，與顧客維持現(xiàn)有關(guān)系的需要會(huì)妨礙公司開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或開(kāi)拓新的市場(chǎng)。價(jià)值觀僵化為教條：一個(gè)公司的價(jià)值觀就是一套深層次的信仰，它能激勵(lì)員工并使之一致行動(dòng)。公司價(jià)值觀決定了雇員如何看待本身以及他們的雇主。然而，隨著公司的成熟，公司價(jià)值觀常常僵化成僵死的規(guī)則與制度，這些規(guī)則與制度之所以合理，只是因?yàn)樗鼈儦v來(lái)如此。就象一棵化石中的樹(shù)，曾經(jīng)富有生命力的價(jià)值觀逐漸為教條那樣冰冷的石頭所取代。這樣，價(jià)值觀就不再起作用，團(tuán)結(jié)一致的力量也退化成面對(duì)威脅時(shí)的消極反應(yīng)，結(jié)果就是積極的惰性。